Корпоративная культура как сервис: игровая система признания ГК «КВС»

Проблема: В компании существовал разрыв между стратегическими задачами по удержанию активных работников и реальной вовлеченностью сотрудников в корпоративную жизнь. Большинство активностей (спорт, волонтерство, обучение) были точечными, несистемными и не давали обратной связи сотруднику: «Зачем я это делаю? Что мне это даст?».

Острота проблемы:
• Низкая вовлеченность в нерабочие активности: участвовало менее 15% сотрудников.
• Отсутствие нематериальной мотивации, понятной линейному сотруднику: «спасибо в чате» не работало.
• Текучесть среди активных амбициозных сотрудников была на 20% выше, чем в среднем по компании, потому что они не видели признания своей дополнительной активности.

Почему старые инструменты не работали:
• Разовые грамоты и устные благодарности не создавали «копилку достижений».
• Отсутствовала прозрачная система подсчета вклада сотрудника в развитие и поддержание корпоративной культуры.
• Не было возможности объективно оценить, кто действительно является «лидером корпоративной жизни», а кто просто «громкий участник».

Решение проблемы можно отнести к человекоцентричному менеджменту, поскольку проект ставит в центр человека с его потребностями в признании, принадлежности к сообществу и справедливой оценке.
Вместо классического «мы оцениваем вас по KPI» — здесь «вы сами выбираете, как проявить себя (спорт, интеллект, наставничество, поддержка коллег) и получаете понятные баллы». Проект не наказывает, а поощряет любую активность — от селфи на матче до подготовки лекции. Это превращает корпоративную культуру из «обязаловки» в сервис, который дает сотруднику:
• прозрачность (я знаю правила игры),
• выбор (я сам решаю, где участвовать),
• признание (баллы → рейтинг → приз).
Человекоцентричность также в том, что учитываются разные типы сотрудников: экстраверты (болельщики, спикеры) и интроверты (наставничество, подготовка материалов), спортсмены и интеллектуалы. Никто не исключен.

Разработкой проекта занимались специалисты Управления по работе с персоналом, в реализацию вовлечены сотрудники IT-департамента и руководители подразделений. Задействованы все уровни: от рядовых сотрудников до топов (которые тоже участвуют в матчах и получают баллы на общих основаниях).

Коротко о проекте:

Цель: создать системную нематериальную мотивацию, превратив корпоративную жизнь в игру с прозрачными правилами, где каждый сотрудник может стать «лидером» в своей лиге.

Задачи:
• Разработать балльную систему за разные виды активности (спорт, болельщики, лекции, наставничество, конкурсы).
• Внедрить полугодовое и годовое поощрение: сертификаты в сервисы отдыха и топ-базы Ленобласти.
• Автоматизировать сбор подтверждений (селфи, скрины, фото) через выделенный канал связи.

Новаторские элементы:
• Рейтинг — три лиги: не только топ-3 получают призы, а 30 человек (10 в каждой лиге). Это снимает страх «я никогда не наберу столько, как Иванов».
• Баллы даже болельщикам: ранее никто не считал «просто прийти поболеть» ценным вкладом. А это формирует командный дух.
• Автоматическое и ручное начисление гибридно: HR сама засчитывает очевидное (хоккей, лекции) + сотрудник может принести подтверждение участия во внешних конкурсах.

Статус проекта: активная реализация и масштабирование.
Чего добились (по состоянию на май 2026):
• Охват участников вырос с 15% до 58% от общей численности сотрудников.
• Количество зафиксированных активностей за полугодие: более 400 событий (матчи, лекции, конкурсы, наставничество).
• Снижение текучести среди активных участников программы: на 18% по сравнению с группой риска до старта проекта.
• Количество сотрудников, набравших >50 баллов за полугодие: 134 человека (при минимальном пороге приза 50 баллов).
• Лиги дали эффект: в бронзовой лиге борьба идет до последнего балла, включились те, кто раньше говорил «все равно не выиграю».
Внесенные изменения:
• Добавили три лиги — это увеличило вовлеченность на 40%, так как появилась реалистичная цель у средних участников.

Эффективность для бизнеса

Вовлеченность выросла в 3,8 раза. Текучесть среди активных участников снизилась на 18%. Бренд работодателя «КВС» получил узнаваемость как «компания, где ценят любую инициативу».