Как при найме +100/год не размыть корпоративную культуру

Проблема: ценности есть, но ими не пользуются как управленческим инструментом.
К 2023 году компания столкнулась с классической болезнью роста. Ежегодный чистый прирост сотрудников составил +100 человек. За 4 года четверть компании обновилась. Пришло много новых людей, при этом не было понимания, чем мы отличаемся от других компаний. Старые ценности существовали «на бумаге». На них не опирались в управленческих решениях, их не доносили новым сотрудникам при адаптации. Если спросить в тот момент любого сотрудника: «Какие у нас ценности? Что нас объединяет?» — ответ отсутствовал. А без этого невозможно ни сохранить идентичность, ни ожидать от людей релевантного поведения.
Задача: не внедрить, а побудить задуматься.
Мы не ставили целью развесить плакаты и провести вебинар. Задача была сложнее: сделать так, чтобы о ценностях заговорили. Чтобы сотрудники начали рефлексировать не только на то, что мы делаем, но и как. Чтобы ценности стали фильтром решений и поведения.
Решение: подход «снизу вверх».
Классическая логика — собственник утверждает ценности и спускает их вниз, а мы пошли обратным путём — от сотрудников.
Этап 1. Диагностика культуры через фокус-группы.
Собрали сотрудников разных уровней, в которых участвовало 154 человека. Не спрашивали «какие ценности вы хотите?», а выявляли реальные сильные стороны корпоративной культуры — то, что уже работает и является основой успеха. Это ключевое отличие: мы не придумывали ценности, а «вытаскивали» их из живой практики.
Этап 2. Фиксация топ-командой.
На основе собранных данных от сотрудников топ-менеджеры выделили 5 ценностей. Они не были спущены сверху — они вытекали из того, что сотрудники назвали реальными точками силы. Только после этого ценности были утверждены собственником. Он увидел в них не абстракции, а подтверждение того, в чем реальная сила компании.
Этап 3. Коммуникация через амбассадоров.
Это главное отличие от классических «каскадов». Мы не делали рассылки и инструктажи. Вместо этого собрали 5 команд амбассадоров из числа сотрудников, проведя предварительный конкурсный отбор из соответствующих ценностям активных сотрудников. Их задача была не «обучить ценностям», а сделать так, чтобы о них заговорили.
За год команды амбассадоров реализовали порядка 50 активностей:
• живые обсуждения: «что значит эта ценность конкретно в моей работе?»;
• викторины на понимание и применение ценностей в неочевидных ситуациях;
• прямые эфиры с топ-менеджерами о том, как они опираются на ценности в своих решениях;
• сьемки роликов силами сотрудников;
• сцепление всех корпоративных мероприятий (от тимбилдингов до стратегических сессий) со смыслами ценностей;
• разработка визуальных персонажей, которые теперь будут продвигать ценности в будущем.
Мы не контролировали каждый шаг. Мы создали среду и дали людям возможность присвоить ценности.
Результат: главное доказательство — рост по показателю соответствия ценностям.
Важно не только то, что «знают / не знают» ценности, но и реальное совпадение личных и корпоративных ценностей сотрудников.
Динамика показателя «Соответствие компании моим ценностям» (опрос Экопси):
• 2023 год — 51%
• 2024 год — 59%
• 2025 год — 61%
Рост на 10 пунктов за 2 года. При этом компания продолжала нанимать по +100 человек ежегодно. Культура не размылась — напротив, люди стали больше чувствовать, что они «на своём месте».
Дополнительные эффекты по данным опросов:
• укрепился work-life balance на 7 п. п.;
• престижность работы в компании для резюме на 6 п. п.;
• вырос показатель «Интерес руководства Компании к мнению сотрудников» на 4 п. п.
Мы не спускали ценности сверху и не нанимали агентство для продвижения.
Вместо этого:
• пошли снизу вверх — от сотрудников к топ-менеджерам и собственнику;
• сделали амбассадоров главной движущей силой, а не HR.
Это кейс о том, как человекоцентричность строится через не приказы, а вовлечение. О том, как в компании с бурным ростом культурная основа не размывается, а становится чётче, если вовлекать сотрудников.

Эффективность для бизнеса

При найме +100 чел/год сохранена и укреплена культурная основа. Рост соответствия ценностям на 10 п. п. Снижение рисков дезорганизации при масштабировании. Экономия на адаптации за счет четкой самоидентификации.