Архитектура роста: трансформация найма при дефиците компетенций
- возникновение «рынка несоответствия» (Mismatch Market) — разрыва между количеством и качеством предложения, а также объективная невозможность бизнеса удовлетворить запросы кандидатов, ожидающих прибавку в 30%-40% к предыдущей;
- кроме того, данный индекс является отражением средних чисел, при его детализации мы увидим перенасыщение в одних сферах и голод в других, в частности, в сфере деятельности ООО «ТС Солюшен» - информационные технологии и информационная безопасность.
Таким образом, вопреки ощущению «толпы» соискателей, рынок труда в 2026 году перешел в фазу жесткой, но точечной конкуренции. Одно из решений которой – разумное снижение требований к кандидатам и дообучение их на местах.
Эта тенденция стала вызовом для нашей компании, работающей в парадигме длительных проектных продаж с высоким требованием к навыкам, компетенциям, а также освоению большого объема технически сложной информации.
В ответ на вызовы рынка, мы реализовали комплексный проект по реорганизации структуры департамента продаж и обучения для сотрудников департамента в формате системы грейдов:
Система грейдов представляет собой карьерный трек со стартовой позиции «Клиентский менеджер» - «Менеджер сегмента средний и малый бизнес» - «Проектный менеджер по продажам».
Функционал различен на каждом из грейдов, но каждый предшествующий грейд является основой последующего и «площадкой» для постепенного освоения более сложных навыков.
Для каждого грейда была разработана своя программа обучения и оценки, итерационно приближающая к роли проектного менеджера. Таким образом, весь объем информации и навыков, необходимый соискателю, чтобы претендовать на роль проектного менеджера, в парадигме грейдов осваивается постепенно и по мере усложнения рабочего функционала.
Это позволило брать с рынка кандидатов с более низким уровнем развития навыков (относительно первоначального портрета кандидата), но обладающих необходимыми компетенциями, что увеличило скорость закрытия вакансий.
Помимо этого очевидного эффекта, мы получили:
• Возможность ритмичного и предсказуемого движения и развития персонала, а также возможность индивидуально подходить к скорости роста сотрудника. Описаны желательные сроки перемещения по грейдам, но мы не позиционируем их как обязательные. Следовательно, сотрудники могут находиться на любом из грейдов столько времени, сколько потребуется для комфортного и эффективного перемещения.
• Параллельно, это дало возможность управлять как горизонтальным, так и вертикальным ростом – в зависимости от потребности сотрудника и запроса компании.
• Минимизацию рисков, связанных с неукомплектованностью кадрами на одной из ступеней.
• Система грейдов позволяет нам сохранить коллектив в ситуации кадрового шторма (т.к. сотрудник с запросом роста будет его находить не на внешнем рынке, а внутри компании), а также управлять кризисными ситуациями и сохранять экономическую и финансовую устойчивость департамента.
Для сотрудника построение карьеры в логике Грейдов дает:
• Признание его профессиональной ценности для компании, т.к. сотрудники, готовые к переходу на более высокий грейд рассматриваются приоритетнее внешних кандидатов.
• Ответ на запрос молодого поколения в прозрачности и понимании как они могут влиять на свой рост и результат;
• Влияние сотрудников на процессы и эффективность компании и на ее рост, что формирует сопричастность, вовлеченность и ответственность.
• Снижение рисков, связанных с поиском своей потребности на рынке. Возможность развиваться как горизонтально, так и вертикально, в комфортном темпе обеспечивая мобильность карьеры;
• Немаловажно, что система грейдов способствует снижению тревожности за счет прозрачных, понятных и измеримых критериев перехода.