Карьерный лифт вместо гонки зарплат: стратегия подбора через выращивание
Срок закрытия сложных экспертных вакансий достигал 100 дней. При этом 40% увольнений приходилось на сотрудников со стажем 5–10 лет — ключевых носителей экспертизы, которых было крайне сложно заменить. Еще 29% увольнений были связаны с отсутствием карьерных перспектив и ощущения профессионального развития. Традиционные инструменты перестали решать проблему: рынок не давал готовых специалистов, рост зарплат увеличивал стоимость найма, но не создавал новых людей, а разовые стажировки давали единичные результаты.
Компания пришла к выводу: в условиях дефицита экспертизы невозможно выиграть только зарплатной конкуренцией. Единственным масштабируемым решением стало создание собственного кадрового конвейера — от практиканта до профессиональной роли.
Проект был построен на принципах доступности входа в профессию и прозрачного карьерного роста. Компания пересмотрела подход к подбору: большинство вакансий были адаптированы под выпускников и студентов без опыта. Вместо поиска «готовых» специалистов компания взяла на себя ответственность за развитие сотрудников внутри бизнеса.
Для практикантов и стажёров был создан понятный карьерный трек: практикант → стажёр → сотрудник → старший сотрудник.
Одновременно проект стал инструментом удержания действующих сотрудников: внутренние повышения позволили опытным специалистам переходить на новые уровни ответственности, освобождая стартовые позиции для молодых кадров. В реализации проекта участвовали Центр управления персоналом, HR BP, Учебный центр, руководители подразделений и наставники из числа опытных сотрудников. Руководители формировали кадровый запрос и сопровождали молодых специалистов, HR выстраивали партнёрства с вузами и колледжами, Учебный центр отвечал за адаптацию и первичное обучение.
В 2025 году компания перешла от точечных стажировок к системной модели выращивания специалистов внутри бизнеса. Цель проекта — снизить зависимость от дефицитного рынка труда за счёт собственного кадрового конвейера и внутренних карьерных переходов.
Ключевым решением стал отказ от требования «100% готовности» кандидатов и переход к модели оценки потенциала и способности к развитию.
Основные элементы проекта:
• перепроектирование вакансий под молодых специалистов;
• системная работа с вузами и колледжами;
• стажировки в лабораториях и профильных подразделениях;
• наставничество и адаптационные программы;
• внутренние карьерные переходы.
В 2025 году:
• 43 практиканта прошли практику в компании;
• 37 стажёров приняли участие в программе;
• 68% стажёров были переведены в штат;
• 27% практикантов перешли в статус стажёра;
• 76% рассматриваемых сотрудников производства получили повышение;
• 37% сотрудников службы качества и разработки были переведены на новые должности.
Это позволило создать «движение» экспертизы внутри компании: опытные сотрудники переходят на более сложные роли, а стартовые позиции становятся точкой входа для молодых специалистов.
Дополнительно были внедрены школа новичка, адаптационные листы, встречи обратной связи и сопровождение руководителей.
Новаторство проекта заключается не в отдельных инструментах, а в изменении самой модели подбора: компания перестала искать исключительно готовых специалистов и создала систему воспроизводства экспертизы внутри бизнеса.
Средний срок закрытия типовых вакансий сократился на 13 дней. Компания снизила зависимость от внешнего рынка труда, сформировала внутренний кадровый резерв и сократила необходимость конкурировать исключительно через рост заработных плат.
Следующий этап проекта — расширение партнёрств с вузами, цифровизация карьерного трека практикантов и стажёров, развитие системы наставничества и тиражирование модели на рабочие профессии.