Руководитель как точка изменения компании

Какие боли бизнеса решает проект:
В 2024 году мы запустили оценку руководителей. Цель — определить компетенции, требующие развития, и запустить персонализированные треки. В процессе оценочных интервью мы заметили, что руководители не всегда видели связь между решениями и финансовым результатом; фокус смещался на операционные задачи; ответственность за результат размывалась между подразделениями; не было измеримой динамики.
Стало важно не только развивать компетенции, но и формировать среду для роста качества управленческих решений.
Решение: три уровня, один цикл
Мы не запускали отдельные HR-активности, а создали механизм, в котором каждая следующая инициатива является следствием предыдущей — цикл трансформации, запущенный снизу вверх.
Уровень 1. Личностный: оценка как инструмент роста
Оценочное интервью — Обратная связь — Индивидуальный план развития.
Руководители впервые начали думать о себе как об управленцах. Открытый диалог, прозрачность процессов оценки, фокус на развитии создали безопасную среду для свободных рассуждений, поиска новых управленческих сценариев. Интервью стало инструментом роста ещё до начала обучения.
Уровень 2. Организационный: голос среднего менеджмента
Сбор проблемного поля — Анонимизация — Диалог с топ-командой — Запрос на изменение процессов.
Мы собрали обширное проблемное поле. Вместо набора жалоб топ-команда получила сигнал: где происходит разрыв на стыке функций и теряется результат. Компания начала меняться под влиянием данных.
Уровень 3. Стратегический: от целей к личной ответственности
Запуск системы управления эффективностью — Декомпозиция стратегических целей — Персональная ответственность за результат.
Проблемное поле подтвердило: нужна система, в которой стратегия доходит до каждого сотрудника через измеримые цели. Был запущен пилот в двух подразделениях (служба технического директора и коммерческий блок).
Алгоритм работы:
• Директорам предложили ответить на несколько вопросов: «Какие три показателя покажут успех подразделения через 6 месяцев?», «За какие показатели вы готовы отвечать лично?», «Где результат теряется на стыке функций?». В процессе поиска ответов стало очевидно, где управленческая зрелость требует отдельной работы.
• Следующий шаг — определить значимые для бизнеса метрики (выручка, прибыль, доля рынка, качество проектов) и сопоставить с ними текущую деятельность. Ответить на вопрос: каких финансовых результатов должен достигать каждый блок, чтобы это было значимо для компании. Зафиксировать ожидаемый результат на уровне департаментов и команд и уже через это управлять деятельностью и оценкой.
Таким образом оценка интегрируется в систему управления эффективностью и становится системным разговором о результате, процессе и зрелости управления.
Промежуточные результаты:
• 176 руководителей прошли оценку и получили индивидуальные планы развития;
• 37% руководителей вернулись с запросом на поиск решений для улучшения работы их команд;
• Проведена стратегическая встреча для руководителей всех уровней компании — появилось понимание, куда идет компания, «как я и моя команда влияем на достижение стратегических целей»;
• Живой кейс: один из руководителей коммерческого блока не стал ждать готового решения и создал механику работы над целями и для непрерывного обмена обратной связью. Он декомпозировал цели команды и запустил систему наград: за каждую выполненную инициативу сотрудник получает жетон с изображением Сулеймана — персонажа, знакомого всей команде. По итогам периода победитель получает приз от руководителя. Система заработала: уровень проработки задач стал выше, сократилось время на корректировки и исправление ошибок, повысилась вовлеченность, и, что самое важное, каждый увидел, как личный вклад приближает всю команду к цели.
Уникальность проекта: запущенные инициативы начали формировать среду, в которой руководители лучше понимают свою зону ответственности, сами становятся субъектами изменений, а не объектами HR-воздействия.

Эффективность для бизнеса

Экопси (2023/25): экологичность руководителей выросла с 55% до 57%, интерес руководства Компании к мнению сотрудников — с 51% до 55%; руководители думают о стратегии и результатах под их управлением.