Как мы перестали «тушить пожары» и начали управлять устойчивостью.
Компания зафиксировала важный управленческий парадокс: 52% сотрудников были неудовлетворены уровнем оплаты труда, однако вовлеченность оставалась высокой — 82%, а 43% сотрудников называли руководителя и команду ключевым фактором удержания. Анализ увольнений показал наиболее уязвимые группы: 35% увольнений приходилось на сотрудников со стажем 1–3 года, а 40% — на специалистов со стажем 5–10 лет, являющихся носителями критической экспертизы.
Традиционные HR-инструменты перестали давать устойчивый эффект: рост заработных плат не снижал текучесть, а рынок не обеспечивал необходимого объема кандидатов. Конфликты и проблемы управленческого взаимодействия либо становились хроническими, снижая эффективность подразделений, либо переходили в острую фазу с высокими репутационными рисками. Компания пришла к выводу: скорость найма больше не является главным фактором устойчивости бизнеса. Ключевой задачей стало сохранение управляемости, стабильности команд и критической экспертизы внутри организации.Вместо фокуса исключительно на удержании сотрудников компания сместила внимание на качество управленческой среды.
Основная гипотеза проекта: устойчивость подразделений определяется не только доходом и условиями труда, а прежде всего качеством управления. При этом руководитель был рассмотрен не только как носитель бизнес-функции, но и как человек, работающий в условиях высокой ответственности и постоянной эмоциональной нагрузки. Вместо увеличения требований к руководителям компания выстроила систему их поддержки как ключевой точки влияния на устойчивость команд.
В проекте участвовали топ-менеджмент, HR-функция, HR Business Partners, HR-аналитика, руководители всех уровней и юридическая функция. Поддержка первого уровня управления позволила трансформировать HR из сервисной функции в партнерскую и аналитическую. Компания провела реструктуризацию и перешла к модели распределенных HR Business Partners, закрепленных за направлениями бизнеса. Цель проекта — обеспечить организационную устойчивость и сохранить критическую экспертизу без постоянного роста затрат на найм и ФОТ. Компания сделала ставку не на расширение компенсаций и бенефитов, а на работу с руководителями и управленческой средой. Ключевым элементом проекта стала регулярная работа HR BP с руководителями на основе HR-аналитики и данных по конкретным командам.
Инструменты проекта:
• пульс-опросы и HR-аналитика;
• выявление команд с высоким риском потери устойчивости;
• индивидуальная работа HR BP с руководителями;
• ИПР, менторинг и коучинговое сопровождение;
• фасилитация сложных коммуникаций и разрешение конфликтов.
Новаторство подхода — в смене роли HR-функции: HR BP стал не вспомогательной функцией, а инструментом влияния на устойчивость бизнеса и управляемость организации.
В 2025 году:
• 30% команд прошли системную работу по устойчивости;
• + 35% руководителей были вовлечены в развитие управленческих компетенций;
• более 30 конфликтных ситуаций были разрешены без абсолютных финансовых потерь и увольнений (ранее это целая статья в ФОТ).
Промежуточные результаты:
• вовлеченность руководителей в ИПР и коучинг выросла на 32%;
• текучесть в критических ролях снизилась на 4%;
• сроки закрытия сложных вакансий сократились в 2,4 раза;
• сохранены ключевые команды без увеличения ФОТ.
Следующий этап проекта — развитие предиктивной HR-аналитики, внедрение системы оценки управленческой зрелости и масштабирование модели HR BP на все подразделения компании.