Как вдохнуть жизнь в процессы наставничества и адаптации.
При внутреннем аудите выявили:
- процессы наставничества и адаптации в компании детально описаны в нормативных документах с учетом требований законодательства, но исполняются формально;
- программы адаптации составлены по универсальному шаблону и не содержат плана мероприятий для адаптации в конкретной должности;
- охваченность наставниками новых специалистов составляла 31%;
закрепляемость по компании составляла 78,17% и соответствовала нашим целевым значениям.
Несмотря на хороший уровень закрепляемости новичков, мы понимали, что не контролируем процессы наставничества и адаптации. А значит, и результат может стать неконтролируемым при внутренних или внешних изменениях.
Образ результата по проекту мы нарисовали такой:
- к каждому новичку прикрепляется наставник, который является не только источником знаний по профессии, но и мудрым другом;
- руководители осознанно назначают сотрудников на роль наставника, оценивая его по компетенциям и личным качествам;
наставника полно информируют о его целях, задачах, содержании работы с новичком;
- наставники получают признание (материальная мотивация, награждение знаками отличия, публичные статьи во внутрикорпоративных источниках);
- наставник и новичок получают пошаговую программу адаптации;
- новички при этом чувствуют заботу и быстрее адаптируются.
Такой подход соответствует миссии HR в компании «Петрович» и принципам человекоцентричности.
В работу над проектом были вовлечены все уровни управления компанией и все подразделения. CEO и HRD лично курировали проект. Для топ-менеджмента разработали ежеквартальную систему информирования по исполнению процессов в их подразделениях. Представители среднего менеджмента принимали участие в разработке программ адаптации, обсуждении мотивации наставников. Все руководители компании проходили обучение по изменению процессов наставничества и адаптации. Линейные специалисты были вовлечены в пилотные группы по внедрению изменений.
Нашей целью было: скорректировать существующие процессы и сделать так, чтобы все люди, вовлеченные в процесс, выполняли свои обязанности осознанно и в полном объеме.
Основные изменения, внесенные в процессы:
- Создание подробных кастомизированных программ адаптации для всех должностей компании.
- Введение процедуры назначения наставника.
- Система контроля за исполнением процессов: регулярный чекап процессов в подразделениях компании.
- Введение должности супервайзера по наставничеству в строительно-торговых центрах.
- Введение HR-метрик: охваченность наставниками, обученность наставников.
Перестройка процессов наставничества и адаптации идет уже 2 года. За это время:
- создано 50 программ адаптации, все программы автоматизированы и выполняются на внутреннем портале дистанционного обучения;
- разработана процедура назначения наставника, включающая тестирование, оценку по компетенциям и обратную связь;
- разработано два базовых тренинга и один дистанционный курс по введению в роль наставников;
- отобрано и обучено более 1000 наставников;
актуализирована система мотивации наставников;
- разработана система признания наставников: значки за одно и пять успешно выполненных наставничеств;
- налажен чекап процессов и информирование подразделений об исполнении процессов.
Сейчас находимся на этапе стандартизации и перевода процессов в регулярную деятельность. Вводим показатели по охваченности наставниками новичков и обученности наставников в систему сбалансированных показателей компании.
Также продолжаем работать над автоматизацией. На очереди процедура назначения наставника и автоматический сбор информации по KPI наставника.
Неожиданным бонусом стало улучшение показателей по факторам вовлеченности персонала благодаря работе по развитию наставников и полному информированию новичков о компании и предоставляемых возможностях. Так, фактор «Карьерные возможности» увеличился на 6 п. п., «Обучение и развитие» — на 5 п. п., «Управление талантами и подбор» — на 2 п. п., «Взаимодействие» — на 5 п. п.