Трансформация: оценить нельзя уволить. Лидерский чекап топ-команды

1.1. Решаемая проблема
Группа компаний АБЗ-1 (крупнейшая компания инфраструктурного строительства на Северо-Западе с 2500+ сотрудниками) столкнулась с острой проблемой несоответствия управленческого потенциала топ-команды задачам трансформации бизнеса.
Конкретные проявления проблемы:
• Отсутствие объективной картины реального потенциала 20 ключевых руководителей
• Несоответствие между ожиданиями собственников и фактическими компетенциями менеджеров
• Невозможность принятия обоснованных решений о развитии или замене управленцев
• Риск потери управляемости в процессе организационных изменений
Острота проблемы подтверждается цифрами:
• 20 топ-менеджеров управляют 2500+ сотрудниками (соотношение 1:125)
• Отсутствие системы преемственности на критических позициях
• Высокие репутационные и финансовые риски неправильных кадровых решений
Проблема проявилась в контексте стратегических изменений компании, когда традиционные методы оценки (интуиция, личные предпочтения) оказались недостаточными для принятия взвешенных решений о кадровых перестановках.
1.2. Связь с человекоцентричным менеджментом
Решение относится к человекоцентричному менеджменту, поскольку:
• Фокусируется на индивидуальных особенностях и потенциале каждого лидера
• Применяет принцип "работаем с тем, кто есть" вместо поиска идеальных кандидатов
• Создает персонализированные программы развития для каждого руководителя
• Учитывает психологические особенности, мотивацию и ценности лидеров
• Обеспечивает развитие человеческого капитала как основы трансформации
1.3. Участники разработки и реализации
Разработка: HR-служба АБЗ-1 совместно с консультантами BITOBE Реализация: Топ-менеджмент всех уровней (CEO, директора предприятий, функциональные руководители), HR-служба, внешние эксперты
1.4. Описание решения
Выбранное направление: Комплексная диагностика через Лидерский чекап BITOBE вместо стандартной оценки 360° или ассессмент-центра.
Ключевые элементы решения:
• Многоуровневая диагностика: личностные особенности → управленческие компетенции → ценности и мотивация
• Оценка потенциала на 3 уровнях: персональная эффективность → влияние на команду → воздействие на компанию
• Создание "Карты трансформации лидера" для каждого участника
• Формирование матрицы потенциала всей топ-команды с кодовыми именами (Капитан Врунгель, Доктор Айболит и т.д.)
Новаторство решения:
• Отказ от традиционной парадигмы "оценить и уволить" в пользу "диагностировать и развивать"
• Использование художественных персонажей для деперсонализации результатов
• Комплексный подход: от личностных черт до стратегического мышления
• Фокус на трансформационном потенциале, а не текущей эффективности
Главный элемент успеха: Смена философии с оценочной на развивающую, что снизило сопротивление участников и повысило объективность результатов.
1.5. Статус проекта
Текущий этап: Проект завершен, получены результаты диагностики всех 20 руководителей
Ключевые достижения:
• Создана объективная карта потенциала топ-команды
• Сформированы индивидуальные планы развития для каждого лидера
• Определены 4 категории готовности к топ-позициям
• Выявлены скрытые ресурсы и риски в управленческой команде
Корректировки: В процессе реализации уточнялись критерии оценки потенциала 3-го уровня (влияние на компанию в целом) под специфику строительной отрасли.
1.6. План дальнейшего развития
• Реализация индивидуальных программ развития на основе полученных результатов
• Создание системы регулярного мониторинга развития лидерского потенциала
• Масштабирование подхода на средний управленческий уровень
• Интеграция результатов в систему планирования преемственности

Эффективность для бизнеса

Получена объективная карта потенциала 20-и топ-менеджеров без демотивации команды. Созданы персональные планы развития, снижены риски неэффективных кадровых решений на 70%, обеспечена готовность к трансформации.