Как готовить специалистов, которых не существует на рынке

Мы делаем продукты на стыке обучения и развлечения: обучающие настольные игры, пособия и игровой контент для Яндекса, Сбера и других топовых компаний. За каждым таким продуктом стоит команда разработки — люди, которые эти продукты придумывают от поиска идеи до релиза.

Проблема заключается в том, что не существует вузов или курсов, где таких специалистов готовят. Наиболее близкие к этой области специалисты — это педагоги-методисты, но традиционный способ их подготовки обычно не позволяет им создавать по-настоящему вовлекающие продукты с опорой на интерес ребёнка.

С подобной ситуацией сталкиваются и другие бизнесы, которые требуют инноваций и изобретательского подхода к созданию продуктов.

Кроме того, все наши проекты предполагают высокий уровень неопределённости: для нас важно не столько уметь решать какие-то конкретные рабочие задачи, сколько уметь постоянно находить способы решения задач нового типа.

Например, нам обычно не нужны «ещё 50 примеров на умножение», а нужна «игра для умного устройства на развитие пространственного мышления» — с подобными вызовами мы сталкиваемся регулярно. Такая непредсказуемая среда для «классического методиста» чаще всего оказывается дискомфортной.

И наша ситуация совсем не уникальна: начиная с 2020 года мы все регулярно видим, как стремительно может меняться обстановка вокруг.

Поэтому за 12 лет развития и расширения команды разработки мы поняли, что в этой области квалификации важны не опыт или образование, а определённый склад ума и характера. Мы ищем не специалистов с корочкой, а людей с конкретными свойствами.

• Они не боятся неизвестности. Напротив, неизвестность их «драйвит» и они хотят её исследовать.
• Они не готовы «просто выполнять указания», а наоборот склонны предлагать решения.
• Для них критически важно видеть результат своей деятельности: от отзывов на маркетплейсах до счастливых детей на игротеках.
• Они невероятно обучаемы и воспринимают любую обратную связь как возможность, а не как проблему.

То есть фактически мы ищем человека, который смотрит на бизнес как собственник.

Чтобы у нас появился один такий специалист, мы придерживаемся трёх важных правил.

1. Подбор личности, а не функции

Обычно специалисты команды разработки приходят к нам с вакансии «SMM-менеджер». Это не вполне очевидная траектория, но на то есть две конкретные причины.

Во-первых, эта позиция понятна рынку труда. Во-вторых, контент в наших соцсетях — это точно такой же продукт, как настольная игра или онлайн-курс, но в миниатюре, ведь мы пишем про идеи занятий с детьми и игровое обучение.

В процессе подбора мы внимательно исследуем личностные свойства кандидата, используя большой репертуар методик: от проективных вопросов или деловых игр на интервью до подбора стажёрских задач, которые раскрывают подход человека к делу. Уже на этом этапе мы довольно точно можем предположить, наш человек или не наш.

2. Адаптация с акцентом на разнообразие

В процессе адаптации мы стараемся соблюсти баланс между бережным погружением и исследованием возможностей. С одной стороны, даём задачи по силам, активно разъясняем, помогаем и страхуем. С другой стороны, обеспечиваем новичку такое разнообразие проектов и ролей, которое в классической организации классифицировали бы как «бардак».

Позитивным признаком на этом этапе обычно оказывается базовая реакция новичка, которая звучит примерно так: «Я делаю это впервые, мне пока ничего непонятно, но меня это абсолютно не смущает: вот план, как я планирую с этим разобраться».

3. Постоянное встроенное обучение

Обычно нам немного стыдно оглядываться на наши проекты двухлетней давности: просто потому, что в нынешней точке мы умеем намного лучше. Такой темп развития командной квалификации связан с тем, что мы превращаем выполнение задач в непрерывный цикл обучения. Это достигается сразу несколькими практиками.

• Полностью прозрачная среда. Вся переписка ведётся в открытых каналах, в любое обсуждение и на любую встречу можно зайти, подметить полезный момент или дать непрошеный совет, за который скажут спасибо.
• Активный обмен информацией. Мы буквально вслух поддерживаем практики, когда коллеги рассказывают об удачных решениях или промахах: это позволяет воспроизводить хорошее и избегать повторения плохого.
• Регулярные синхронизации. Для внешнего наблюдателя мы пугающе много «совещаемся». Но именно регулярное обсуждение дел в рабочих группах обеспечивает непрерывный процесс передачи знаний и «взаимоопыления» команды.

Эффективность для бизнеса

Сократили сроки подбора в 2,5 раза, вдвое увеличили команду продуктовой разработки, более чем в 2 раза увеличили темп выпуска новинок. Тем самым, существенно улучшили ключевые KPI: time to market, маржа и другие.